Ассортиментный максимум (АВС-анализ в действии)

Публикация № 17018

Учет и отчетность

Управлять широким ассортиментом товаров тяжело и невыгодно, если он никак не ранжирован. Верно расставить приоритеты помогает метод АВС-анализа. Московская фирма «Ласта-инструмент» применила его в своем бизнесе и добилась прогресса.

Закрома родины
Фирма «Ласта-инструмент» хорошо известна среди снабженцев производственных предприятий, особенно в Центральном регионе. Ее профиль  – оптовые поставки промышленного инструмента широкой гаммы: от кувалд до алмазных резцов. Компания существует чуть более десяти лет. В свое время идея бизнеса пришла владельцу, Вадиму Баранову, когда знакомая организация попросила его распродать инструменты, лежавшие ненужным грузом на складе еще с советских времен. Товар был реализован быстро и с выгодой для продавца. После этого предприниматель решил заняться освоением перспективной ниши.

Языком цифр
Торговая фирма «Ласта-инструмент» была основана в 1992  году в Москве. В ее штате работают четыре десятка сотрудников. Компания закупает около 15  тыс. наименований инструмента у порядка 30  производителей в России, Белоруссии и Украине. В распоряжении фирмы примерно 1  тыс. кв.  м складских площадей. Клиентская база компании насчитывает более 3  тыс. предприятий, основная часть которых сосредоточена в московском регионе. По данным компании, ее месячный оборот составляет 8  млн  руб.

С выбором он не прогадал. Запасы инструмента на отечественных предприятиях, казалось, были неисчерпаемы (нередко зарплату рабочим выплачивали гаечными ключами или штангенциркулями, и те спешили выручить за них живые деньги). Посредничество в их продаже удовлетворяло высокий спрос на мелкооптовые партии дешевого инструмента. Конкуренция среди фирм, торгующих таким товаром, была минимальной. Все это позволяло «Ласта-инструмент» работать со сверхрентабельностью. Так продолжалось несколько лет, пока старые запасы покрывали имеющийся спрос. Но потом ситуация изменилась: после августовского кризиса подъем промышленности естественным образом повысил объем заказов на инструмент. Наиболее ликвидные позиции «Ласта-инструмент» начала заказывать на предприятиях-изготовителях. Позже фирма целиком перешла на первичный рынок поставок, вкусив таким образом все прелести работы с нестабильным производственным сектором.

Одновременно в самой компании стало происходить что-то неладное. По неизвестной причине резко обострились отношения между подразделениями сбыта и закупок. К взаимным упрекам персонала добавилась путаница со счетами и искаженная отчетность по продажам. Как результат, участились жалобы от клиентов: оформили заявку, приехали в указанное время, а кладовщик товара в глаза не видел. В то же время на складе мог пылиться инструмент, который планировали распродать еще в прошлом месяце.

Впрочем, все это было бы не так серьезно, если бы не одно обстоятельство. Примерно год назад впервые со времени основания компания показала нулевую динамику развития. Что казалось странным. «Ласта-инструмент» не испытывала дефицита оборотных средств. Она не скупилась на рекламу, привлекая с ее помощью все новых и новых клиентов. Но объемы продаж не увеличивались, и старания руководства исправить положение не давали результата.

Объяснить сложившуюся ситуацию конъюнктурным спадом было нельзя. Рынок рос, доказательством чему служил поток новых клиентов в ответ на очередную почтовую рассылку, рекламную публикацию или участие в специализированной выставке. Судя по всему, компания «уперлась в потолок», и для последующего развития ей предстояла внутренняя оптимизация. Но что именно нужно оптимизировать, было неясно.

 
Вадим Баранов

Для начала господин Баранов решил послушать мнения со стороны. «Давайте посмотрим, что скажут консультанты»,– предложил он на одном из рабочих совещаний. «Ничего внятного они нам, к сожалению, не сказали,– признает заместитель гендиректора компании по маркетингу и сбыту Михаил Бескаравайный. – Мы хотели провести своего рода маркетинговый аудит, чтобы понять, насколько наша компания адекватна рынку. Но никто не имел достаточных представлений об инструментальной отрасли и уж тем более не проводил исследований на рынке  – кстати, очень специфичном».

Рынок действительно нетривиальный. Жизненный цикл товара практически неограничен (сверло, произведенное в 30-х  годах прошлого века, и по сей день можно использовать в производстве). Не поддается стандартному анализу и политика ценообразования, до недавних пор царившая на рынке. Еще три-четыре года назад 60%  потребности в инструменте удовлетворялось за счет товарных запасов, которые шли по бросовым ценам. «После обращений в Mckinsey, „РОЭЛ-Консалтинг”, БИГ и дюжину других консалтинговых компаний мы утвердились во мнении, что никто нам не поможет. Рецепты на все случаи жизни, которые так любят консультанты, здесь не работают. Поэтому нужно думать самим».

«Думать самим» означало иметь в коллективе светлую голову, не обремененную мыслями о рутинной текущей работе. Среди менеджеров компании кандидата на подобную роль не нашлось.

Смотрящая за развитием
С Оксаной Малиновской Вадим Баранов познакомился в Высшей школе международного бизнеса АНХ, где они оба учились по программе МВА. Однажды он попросил ее об услуге  – требовался переводчик в переговорах с иностранцами. Госпожа Малиновская  – дипломированный лингвист с богатой языковой практикой  – охотно согласилась. От своего сокурсника по бизнес-школе она успела многое услышать о «Ласта-инструмент» и к возможности там побывать отнеслась с интересом.

По окончании горьковского иняза (в 1990  году) Оксана Малиновская попробовала себя в педагогике. Но уже через полгода оставила это занятие, сознательно отведя языку вспомогательную роль в карьере. Некоторое время поработав переводчиком в судоходной компании, она устроилась заместителем управляющего в американское казино «Подкова». Затем перешла в другую инофирму, на этот раз гонконгскую. Интересы азиатской компании в нашей стране были типичными для того времени: сырье в обмен на товары народного потребления. Госпожа Малиновская занимала должность импорт-менеджера, вела переговоры, отвечала за поставки. Когда объемы бартерных сделок пошли на убыль, опытный менеджер со свободным английским без труда нашла работу в программе TACIS. Потом она решила получить степень МВА, выбрала направление «стратегический менеджмент» и надеялась в обозримом будущем поработать по этой специальности. Такая возможность представилась ей даже раньше, чем она предполагала.

В «Ласта-инструмент» она получила должность, которой до сих пор в компании не существовало  – начальник отдела развития. Госпожа Малиновская подчинялась непосредственно генеральному директору.

Первое, что поручили новому сотруднику,– описать внутренние бизнес-процессы. Нужно было в деталях изложить основные и дополнительные функции каждого подразделения.

Знакомство Оксаны Малиновской с компанией началось с вопросов. Отвечать пришлось всем без исключения  – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. «Шеф хотел, чтобы я „расширила узкие места”, так он это формулировал. Поэтому в первую очередь меня интересовало мнение сотрудников, настроенных критично». В беседах госпожа Малиновская подводила визави к откровениям на проблемные темы: что не нравится в работе, что раздражает в коллегах, чем вызваны конфликты с начальством и  т.  д. «Первая реакция на мое поведение была предсказуема: ходит тут, что-то вынюхивает, видно, под кого-то копает. Потом это прошло. Но поначалу я ничего не могла добиться, получала на четко поставленный вопрос ответы, лишенные всякой конкретики».

Диагноз
В конце концов люди заговорили. Особо разговорчивым оказался рядовой персонал. В беседах с ним то и дело проскальзывали загадочные фразы: «менеджеры откладывают товар под себя», «отдел закупок что-то там себе закупает, а нам торговать нечем», «полный склад инструмента, а продать его менеджеры не могут». Юлия Стулова, сотрудник отдела маркетинга, раньше работала помощником начальника склада «Ласта-инструмент»: «Зарезервированного товара в нужный момент просто не оказывалось на полке. Какие проблемы это создавало клиентам, да и самой компании, догадаться несложно. Это провоцировало трения между всеми звеньями процесса  – продажами, закупкамии складом».

После полутора месяцев ежедневных интервью Оксана Малиновская пришла к выводу: особой системы в управлении ассортиментом у компании нет  – действия менеджеров по продажам и закупкам не координируются, все работают сами по себе.

Ситуацию усугублял дефицит ликвидного товара. Это стало неизбежным следствием работы с заводами. Производственный цикл некоторых предприятий длится почти два месяца, нередки срывы графика поставок из-за перебоев с сырьем. И у менеджеров по продажам «Ласта-инструмент» срабатывало что-то похожее на инстинкт самосохранения. «Их заработок напрямую зависел от месячного объема продаж,– поясняет госпожа Малиновская.– Дефицит инструмента, который пользуется спросом, чувствительно бил их по карману. Чтобы подстраховаться, они стали выписывать липовые счета несуществующим клиентам и под них с помощью программы „1С” резервировать самый ликвидный товар».

Игра эта была далеко не безобидной, поскольку искажала реальные объемы продаж (они завышались в среднем в полтора раза). На основании дутых цифр за предыдущие периоды компания осуществляла новые закупки.

В результате на складе накапливался товар, ощущалась нехватка площадей, страдал потребитель  – нужный ему инструмент перехватывали другие менеджеры для своих клиентов. «Все это, конечно, не прибавляло компании оборотных средств и тормозило ее рост на фоне развития рынка»,– полагает госпожа Малиновская.

Части целого
Узнав, что на самом деле происходит в компании, начальник отдела развития предложил руководству план возможных действий. Заключался он в следующем.

Номенклатура «Ласта-инструмент» насчитывает около 15  тыс. позиций. Управлять столь громоздким ассортиментом по единому принципу  – неэффективно. Для начала стоит поделить его на сегменты: инструмент металлорежущий, слесарно-монтажный, мерительный, строительный и абразивный. Каждый из них, в свою очередь, разбивается еще на три блока, но уже по критериям валовой доходности: высоко-, средне- и низколиквидные (А,  В и С соответственно). В отношении первых двух групп ликвидности применяется правило Парето, которое в данном случае можно интерпретировать так: 20%  ассортимента обеспечивают 80%  выручки. Тот же закон может использоваться и в определении рентабельности поставок. Сочетание этих двух базовых показателей  – прибыльность и ликвидность товара  – дает объективное представление о приоритетах и аутсайдерах в товарообороте каждой конкретной группы. Предложенный метод известен в теории как АВС-анализ. Его применение позволяет ответить на следующие вопросы:
1.  На закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании?
2.  Какому товару достается больше  /  меньше внимания, времени и людских ресурсов?
3.  Поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок?
4.  Какой лимит хранения на складе (время, объемы) должен быть у разных товаров?
5.  На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении торговой марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг?

АВС-анализ может использоваться в отношении любого перечня товаров, услуг, клиентов, материальных и интеллектуальных ресурсов  – достаточно широкого для того, чтобы его ранжировать. Наиболее часто АВС-анализ применяется в логистике, в частности при управлении товарно-материальными запасами. Объекты делятся на три категории по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости. Категория  А  – наиболее ценные виды ресурсов, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля. Категория  В  – менее важные для предприятия запасы, которые оцениваются и проверяются при регулярной, однако очень не частой инвентаризации. Категория  С  – широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых в большом количестве.

Западные исследователи Д.  Фогарти, Дж.  Блэкстоун и Т.  Хоффманн выделяют следующие факторы, которые могут влиять на классификацию товарной номенклатуры: годовой объем потребления позиций в стоимостном выражении; цена единицы позиции; дефицитность позиции; доступность ресурсов для ее производства; длительность цикла для позиции; требования к хранению позиции (например, специальные требования к температурному режиму, влажности и  т.  п.); cрок хранения; риск воровства; издержки в результате отсутствия позиции на складе в нужный момент.

Табель о прайсах
«Мы посчитали, что такой метод для компании оптимален. Но как всегда, самым сложным оказался этап внедрения»,– говорит Оксана Малиновская. Для того чтобы присвоить товару ту или иную категорию важности, нужны веские основания  – статистика продаж и экспертные оценки менеджеров. Что считать ликвидным, а что нет? На этот счет у продавцов и закупщиков были свои мнения, которые не всегда совпадали. В основном разногласия касались цены. Возможно, она завышена, и это, с точки зрения продавцов, объясняет, почему так часто спрашиваемый инструмент плохо продается. Но отдел закупок тут же парировал: не исключено, что дело все-таки в товаре  – на это указывают низкие объемы реализации. Установить истину помог анализ цен, по которым ту же продукцию продают конкуренты.

После этого стало ясно, что в большинстве спорных случаев предложения «Ласта-инструмент» заметно дороже, чем в среднем по рынку. Последовали коррективы. Первым делом это коснулось товаров-индикаторов (тех, которыми интересуются чаще остальных). Отдел маркетинга даже ввел понятие «справочная цена». Рассудили так: ни один клиент не будет держать все цены в голове. Он представляет себе их уровень, причем на определенные позиции в нескольких группах. Такие «справочные» позиции удалось выявить при помощи:
а)  пересечений в заявках новых клиентов;
б)  телефонных разговоров потенциальных клиентов с менеджерами по продажам;
в)  экспертных оценок отдела закупок;
г)  анализа «маркетинговых заявок» конкурентов (сбрасывают заявки на самые ходовые позиции, чтобы получить информацию о ценах и скидках).

Первые плоды
Товарам группы  А (и в меньшей степени  В) теперь полагалось приоритетное финансирование. Это, в частности, позволяло закупать инструмент с некоторым избытком с целью более точного определения спроса (за какое время его удастся продать). В отношении низколиквидного инструмента действовал остаточный принцип. Более того, на его дополнительную закупку наложили строгое табу  – за исключением случаев, когда это нужно отделу маркетинга в интересах клиента, перспективного для компании. Группа  С сохранила свое место на складе еще и потому, что это полезно для имиджа компании. Любому клиенту всегда можно сказать: «Есть все что пожелаете, даже раритеты». Однако оставались позиции, по которым не наблюдалось движения по шесть и более месяцев. Оксана Малиновская: «Их решили ликвидировать или продать по любой цене в случае скупки оптом. Мы все равно выиграли на освобождении места на складе, оборотных средств, а также уплаты налога на товар».

Понимание приоритетов в ассортименте экономило время и силы менеджерам, делало их работу более сфокусированной. Но отказаться от привычной практики было не так просто. Впрочем, по словам госпожи Малиновской, к изменениям персонал отнесся с пониманием. В теории управления инновациями есть понятие «размораживания–замораживания». Сначала сотрудников подводят к мысли о необходимости перемен («размораживают»), а затем, после того как они произошли, закрепляют новые корпоративные стандарты («замораживают»). «„Размораживать” тех же менеджеров по продажам почти не пришлось»,– вспоминает Оксана Малиновская. Ведь новая политика учитывала и их интересы, а они устали от вечной борьбы за инструмент. От этого падала производительность, тратилось время, которое можно было посвятить поиску новых клиентов. «Потребовалось лишь объяснить им все в доступной форме: чего хотим, к чему это приведет и почему нам так необходима их поддержка. Мы хотели, чтобы они поверили в успех нововведений, прекратили двойную игру и смирились с тем, что результат будет месяца через два-три, не раньше. Наши менеджеры  – вменяемые люди, все с высшим образованием, к тому же лояльные по отношению к компании и директору лично. Так что сопротивляться они не стали».

АВС-анализ был проведен всего несколько месяцев назад. Однако уже сегодня Оксана Малиновская готова отметить позитивные изменения:
*  сократилось количество липовых счетов (об этом можно судить хотя бы по плановым отчетам, их содержание стало более достоверным); соответственно, появилась возможность точно просчитывать необходимые объемы закупок по разным группам и подгруппам;
*  улучшилась координация отделов, а вместе с ней и отношения в коллективе;
*  номенклатуру безвозвратно покинули 500  неликвидных позиций. Это высвободило свыше 3,5  млн рублей, или 10% от стоимости товарных запасов;
*  наконец, была решена самая важная проблема: компания преодолела стагнацию, наметилась положительная динамика продаж(+3% через два месяца, +5% через три, +3,5% через полгода после внедрения).

Время для ABC-анализа было выбрано компанией удачно, считает Михаил Бескаравайный. Это произошло после того, как поставщик стал соотносить большую часть своих действий с запросами клиента. «Для компании, основная задача которой купить, а не сбыть товар, в технологии АВС толку мало. А именно так до недавнего времени строилась наша работа  – впереди всегда были закупки». Сегодня рынок меняется. По мнению Оксаны Малиновской, сейчас важно работать не только на привлечение, но и на удержание клиента  – постепенно завоевывая его лояльность. Инструментальный рынок уже близок к насыщению, за этим последует острая конкурентная борьба между китами бизнеса, к которым «Ласта-инструмент» причисляет и себя. В неизбежном противостоянии фора будет у того, кто лучше знает свой ассортимент и может сосредоточиться на его ключевых позициях.

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. CheBurator 14.09.07 03:27 Сейчас в теме
очень много не по делу и просто сомнительного...
"Компания закупает около 15 тыс. наименований инструмента у порядка 30 производителей в России, Белоруссии и Украине. В распоряжении фирмы примерно 1 тыс. кв. м складских площадей. Клиентская база компании насчитывает более 3 тыс. предприятий, основная часть которых сосредоточена в московском регионе. По данным компании, ее месячный оборот составляет 8 млн руб....." 40 сотрудников...
для конторы которяа работае с производителями, да еще 3000 клиентов (хрен с ним, пусть живых = 500-700 - это уже здорово) складские площади = 1000 квадратов? и оборот 8 лимонов?.. не смешите мои тапочки, как говориться.. кто-то сильно привирает в этой статье с цифрами...
2. Kino 25.09.07 01:30 Сейчас в теме
Управление капиталом – тема перспективная.
3. Shaman100M 1193 17.06.08 16:50 Сейчас в теме
Метод АБЦ это классно. Если не ошибаюсь, впервые был применен военными в 50-60е года в штатах для наиболее рационального распределения боевых сил.
Статья выглядит правдоподобно, и цифры тоже (если посмотреть на фотку склада, то на 1м2 вполне могут уместиться 15 наименований, а ежемесячное (это же производственники, возможно даже ежеквартальное) обращение клиентов выльется в 150 заявок ежедневно), и метод очень хорошо работает... если поддержан организационно и контролируется со стороны руководства. Одно но... если компания имеет несколько векторов развития... то вполне может так оказаться, что для наименования категории А денех для закупки нет, т.к. все деньги ушли на другое направление (например, направление "А")
Оставьте свое сообщение

См. также

"Бескомпьютерная" автоматизация Промо

Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Новое, хорошо забытое старое. Недавно решали проблему в логистике, и я вспомнил статью про автоматизацию без компьютеров, основанную на системе "канбан". Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан). Канбаном часто называют всю систему организации производства Toyota Motor Company, считая его почти синонимом данной системы. Это не совсем точно. Канбан - только один из элементов Toyota Production System (TPS). Канбан как инструмент предложил один из создателей TPS - Таичи Оно. Хотя он утверждает, что придумал его вместе с рабочими для упрощения управления на местах.

17.08.2007    31627    0    support    32    

Основные алгоритмы снабжения на простом примере

Разное Бесплатно (free)

Надо же что-то полезное иногда писать

13.02.2020    4457    0    1c-intelligence    36    

ACM = система адаптивного управления делами и как я это понимаю...

Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Как сохранить управляемость организацией или подразделением в постоянно меняющихся условиях? Какие группы сотрудников есть в организации? Чем они занимаются? Каков вклад подразделения или сотрудника в общий результат организации? Как понять состояние дел в запутанных административных процессах? Как навести порядок в том хаосе, который есть сейчас? И как быть с теми процессами, которые меняются и появляются вновь? Если под каждое изменение или новый процесс покупать ПО или дописывать существующее — то денег не напасешься на эти супер-пупер ИТ.

12.10.2011    7723    0        19    

Внедрение бюджетирования: аутсорсеры или своя команда. Взгляд изнутри. Бонус - 13 правил успешного внедрения

Финансовый учет и бюджетирование (FRP) Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Представляю Вашему вниманию небольшую статью, касающуюся вопросов внедрения бюджетирования. Автор имеет опыт работы как со стороны Заказчика, так и в штате. Никакой сухой безжизненной теории - только практика и бесценный жизненный опыт. Не пропустите! И как всегда - комментариям, в т.ч. критике буду только рад. Ваш (с) SunShinne

04.10.2011    14968    0    SunShinne    13    

Выборочное списание партий товаров в "Управление торговлей" редакции 10 Промо

Учет ТМЦ Учет и отчетность v8 УТ10 Россия УУ Бесплатно (free)

Реализация выборочного списания партий товаров в "Управление торговлей" редакции 10

01.10.2011    43379    0    GreenLab    33    

Избавляемся от таблички «Извините, идет учет…»

Розничная торговля Учет ТМЦ Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Как часто приходилось вам видеть, табличку «Извините, идет учет», наверняка не однократно. И в некоторых случаях альтернативы нет, как выставить эту угрожающую вывеску и приступить к пересчету товара. А в некоторых случаях есть так сказать «обходные» пути. Как раз о том, как провести инвентаризацию и при этом не останавливать торговлю пойдет речь далее.

24.08.2011    11141    0    ИТ-Терминал    9    

Много наименований одной номенклатуры…

Учет ТМЦ Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Всем известна ситуация, когда в номенклатурном справочнике организации много элементов одной и той же позиции с разными названиями. Проведём расследование, как с этим бороться, и какие правовые нормы для решения этой проблемы существуют. Как решают такую проблему некоторые организации.

16.08.2011    87864    0    Шёпот теней    450    

Установка REDMINE + SQLite3 по шагам на Windows

Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Redmine - гибкое веб-приложение для управления проектами, которое поможет вам в планировании и контроле выполнения задач. В этой статье описана установка Redmine с использованием СУБД SQLite3. Я пробовал разные инсталляторы Redmine - например, Bitnami или Q!Project, но они устанавливают еще много ненужного мне софта, поэтому я решил изучить возможность установки минимально необходимого для работы набора ПО.

30.11.2010    28900    0    nicxxx    20    

Хаотическая автоматизация.

Учет и отчетность 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия Бесплатно (free)

Теория и практика разработки программного обеспечения. При разработке программного проекта обязательно следует придерживаться некоторой методики разработки. Методики могут варьироваться, но отсутствие методики гарантирует неуспех. Известна крылатая фраза: автоматизация хаоса дает автоматизированный хаос. Но с еще большей вероятностью хаос будет получен при хаотической автоматизации чего бы то ни было. В таблице приведены результаты моих наблюдений за одним проектом (создание специфической бухгалтерской конфигурации). Для многих - дежавю...

15.07.2010    18217    0    Арчибальд    109    

Номенклатура. Правила заполнения справочника или как избежать дублей и ошибок в расчетах

Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

Почему в справочнике номенклатуры куча задвоений и дублей? Как добиться стройности справочника, чтобы можно было потом собрать качественную информацию из системы?

13.06.2010    122795    0        66    

Проблемы автоматизации бухгалтерского учета в небольших городах

Учет и отчетность 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия БУ Бесплатно (free)

Много было переработано информации по внедрению 1С. Прочитано много статей, рекомендаций и прочей литературы, точнее не прочитано а просмотрено, т.к. пробегая по тексту, сразу становилось ясно, что это либо теория, причем не совместимая с практикой, либо общие рекомендации, либо практика, но которую невозможно применить ввиду ряда причин.

25.06.2009    5215    0    Дядя Вова    27    

Игрушки для директора

Учет и отчетность Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Рестораны, кафе и фаст-фуд Реклама, PR и маркетинг Россия Бесплатно (free)

В любой фирме есть отдел продаж - эти люди очень ценятся, потому что приносят деньги. Обычно для них делают все чтобы "курица несла золотые яйца", в том числе их очень любят контролировать. Предлагаю Вам несколько вариантов представления результата анализа отдела продаж.

18.07.2008    11955    0    phsin    10    

WriteRight. Быстрая проверка правописания.

Разное Загрузка и выгрузка в Excel Бесплатно (free)

Небольшой скрипт, предназначенный для проверки орфографии. После запуска размещается в системной панели, способен проверять на орфографические ошибки вводимый текст в любых окнах, 1С, блокнот, интернет форумы, ICQ и так далее…

13.05.2008    21411    0    coder1cv8    36    

Оптимизация розничных продаж. Оптимизация отгрузок товаров в розничные торговые точки.

Розничная торговля Учет и отчетность Розничная и сетевая торговля (FMCG) Россия Бесплатно (free)

Оптимизация розничных продаж. «Оптимизация отгрузок товаров в розничные торговые точки». (см. в программах: «Менеджер отгрузок товаров в розничные торговые точки»)

04.11.2007    20657    0    Sprite    14    

Оборачиваемость товарных запасов

Учет ТМЦ Учет и отчетность Россия Бесплатно (free)

В экономике понятие оборачиваемости чего-либо за какой-либо период встречается довольно часто. Например, в логистике очень важным фактором для управления запасом является скорость оборачиваемости товарных запасов. На тематических www-форумах зачастую поднимаются вопросы о методах расчета и необходимости анализа коэффициента оборачиваемости. До сих пор для многих профессионалов становится откровением факт сильного отличия оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении от оборачиваемости по стоимости.

10.09.2007    31068    0    support    6